?C?mo hacer que la gente haga cosas?
?C?MO HACER QUE LA GENTE HAGA COSAS?
Robert Conklin, experto en el tema, escribi? un libro titulado ?como hacer que la gente haga cosas? en el que plantea: ??Hay que rascarle a la gente donde le pique? indicando que complaciendo a las personas podemos inducirlas a que act?en seg?n se lo pedimos. Una postura muy similar a la de Dale Carnegie en sus libros y seminarios sobre auto superaci?n y mejoramiento de la personalidad.
Pues bien, a mediados de los 80 Jack Falvey escribi? un articulo publicado en el Wall Street Jaurnal bajo el titulo de ?mejore la productividad, aprenda a decir gracias? en el que sostiene que ?la gente trabaja por amor y por dinero?, y lo escribe en ese orden amor primero y dinero despu?s si el orden hubiera sido diferente pudi?ramos haber dicho que esta corta y sencilla frase de Falvey resum?a la antigua y la moderna concepci?n del recurso humano. La antigua, la tayloriana, la de los capataces, sentadas en los premios y castigos porque el hombre era un ser motivado exclusivamente por est?mulos econ?micos. Y la moderna colocada en la agenda de los gerentes desde hace varias d?cadas pero tomada en consideraci?n seriamente despu?s del recurso humano como una de sus fortalezas: la del trato justo, la del respeto, la del hombre como un ser motivado por estimulo asociados por su condici?n humana.
Jack Falvey, sin embargo no ten?a la intenci?n de hacer un an?lisis parecido al nuestro. Por eso su frase lleva el orden que lleva: la gente trabaja por amor y por dinero y agrega: ?entre nosotros, pocos aparentemente obtenemos suficiente de uno u otro. No existe ning?n gran secreto de la ciencia del comportamiento para hacer una buena gerencia. Si se da alta prioridad al apoyo y remuneraci?n de la gente se ver?n felices resultados que superen los sue?os. Con frecuencia los gerentes piensan en s? mismos como especialista o solucionadores de problemas o expertos funcionales. Pierden de vista la utilidad pr?ctica del sentido com?n para hacer que otros se dediquen a hacer cosas para ellos de buena gana?.
Llegando a este punto el lector un poco impaciente, podr?a inquirir: muy bien se?or, lo entiendo y hasta comparto su pensamiento. ?Pero aun no nos ha dicho nada de la gerencia ideal!
Si el lector lo permite citaremos por ?ltima vez el art?culo en el que nos venimos apoyado: ?La esencia de una buena gerencia es permitir que la gente sepa lo que uno espera, observando lo que se ha hecho y dando respaldo a las cosas que se han hecho bien?.
L?ase bien: dando respaldo a las cosas que han hecho bien. No se trata de ninguna manera de otorgar unos premios a las personas que se especialicen en adular, por que ser?a como premiar solamente la capacidad para tocar el ego del jefe, lo cual no hace parte de los modelos de administraci?n se trata de ser claros en expresar de ante mano lo que se espera de los individuos a trav?s de los cuales el gerente pretende llevar a cabo su gesti?n.
Esas expectativas que los empleados deben conocer, serian seguramente metas significativas, resultados reconfortantes, productos de calidad, en todo caso, elaborados por personas seleccionadas por m?ritos y valores.
Al respecto dice Ishikawa que s?lo podemos esperar cosas de buena calidad hechas por personas de buena calidad, aludiendo una relaci?n entre la calidad de las personas y la calidad de los bienes que estas producen.
Queremos enfatiza a esta altura de nuestras reflexiones sobre la gran necesidad de establecer una escala de valores en cuanto al trabajo de los hombres. Las empresas han estado cometiendo el error de premiar comportamiento que no se reflejan necesariamente en el mejoramiento significativo de la productividad. Por esta raz?n una enfermera pas? m?s tiempo llenando formulario que cuidando pacientes; los educadores van de junta en junta y de planilla en planilla despilfarrando un tiempo valioso que debieran dedicar a sus alumnos. De la misma manera otros funcionarios en diferentes niveles emplean mayor tiempo en tareas rotuladas como urgentes sin que necesariamente sean importantes.
Se ha dedicado demasiado tiempo, y se ha obligado a otros ha hacer lo mismo, a los remiendos, a las chapuzas y se ha impuesto lenta pero firmemente la costumbre de premiar a quien aparente estar demasiado ocupado sin evaluar sus verdaderos aportes a la organizaci?n en t?rminos de eficiencia, eficacia y, sobre todo de productividad.
Sobre el particular dice William Wilkerson que la anatom?a de toda organizaci?n dispone de cuatro tipos de huesos:
1. Los huesos ?falsos?, que son los que desean que todo el trabajo sea hecho por otros.
2. Las mand?bulas que son los que hablan mucho y hacen pocos.
3. Los nudillos que son los que derriban lo hecho por los dem?s.
4. Los espinazos que son los que se doblan y hacen todo el trabajo en realidad.
Indudablemente cualquiera desear?a verse rodeado por huesos de esta ?ltima clase y lejos de la influencia de las otras especies. Es a estos ?ltimos empleados, a los ?espinazos? a los que debe premiarse y no a los dem?s cuya labor mal sana genera m?s perjuicios que aportes positivos.
http://alejandrorutto.blogspot.com
Alejandro Rutto Martínez es un prestigioso escritor y conferencista colombiano. Ha publicado cuatro libros entre los que se destacan Si Mañana fuera Hoy, Instantes de eternidad y Aunque tiemble la tierra y se desplomen los cielos.
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